随著(zhe)我國經濟的(de)不斷發展，中小企業市場(chǎng)經濟的(de)競争不斷加劇，導緻企業的(de)利潤不斷減少，企業的(de)成本問題成了(le)企業的(de)重點問題、重點難題。企業要想追求更高(gāo)的(de)利潤，就要科學合理(lǐ)的(de)控制好企業的(de)成本，使企業能花最少的(de)錢辦最多(duō)的(de)事。

在企業産品成本的(de)構成中，成本無外乎：生産成本、銷售成本等。其中：生産成本又包含：直接材料、直接人(rén)工和(hé)制造費用(yòng)；而直接材料成本又由主要材料、輔助材料等構成。在衆多(duō)成本構成要素中，采購(gòu)成本一般占據大(dà)頭。

企業采購(gòu)成本管控難題多(duō)

現實中，小微企業的(de)采購(gòu)環節中普遍存在品種多(duō)，單次采購(gòu)量少的(de)問題，并且由于缺乏完善的(de)管理(lǐ)機制，交貨不及時(shí)、産品質量難以把控、計劃趕不上變化(huà)的(de)行情、采購(gòu)物(wù)流成本高(gāo)等諸多(duō)問題。

第一，采購(gòu)涉及品種多(duō)、單一品種采購(gòu)量少

小微企業考慮到庫存積壓、資金流轉等問題，單一品種的(de)采購(gòu)量不會很多(duō)，對(duì)于某些需要單獨配置模具的(de)産品，沒有足夠多(duō)的(de)訂單量的(de)支撐下(xià)，邊際成本隻會居高(gāo)不下(xià)，并且成本必然是由采購(gòu)方來(lái)承擔。所以小微企業采購(gòu)成本一直居高(gāo)不下(xià)，加之售賣價格又爲市場(chǎng)行情所制約，利潤空間被極大(dà)的(de)壓縮。

第二，交貨不及時(shí)，物(wù)流成本高(gāo)

對(duì)于小批量的(de)采購(gòu)，很多(duō)廠家爲了(le)節省生産成本而積攢訂單，隻有當手中訂單達到某個(gè)标準量時(shí)，才會進行統一生産，往往導緻工期延後，不能按時(shí)交貨。同時(shí)，小微企業采購(gòu)分(fēn)散，采購(gòu)量少的(de)問題也(yě)在無形之中增加了(le)物(wù)流成本。

第三、質量難以監管、信息接收不及時(shí)

小微企業缺乏完善的(de)管理(lǐ)機制，難以做(zuò)到對(duì)産品質量進行嚴格的(de)監管和(hé)把控，缺乏有效的(de)手段進行數據追蹤、責任溯源。與此同時(shí)，因爲信息接收不及時(shí)，計劃永遠(yuǎn)趕不上變化(huà)的(de)行情，不能做(zuò)到及時(shí)應對(duì)和(hé)提前規避風險。

第四、傳統采購(gòu)模式弊端

傳統的(de)采購(gòu)仍然是以價格作爲業績指标的(de)一項評判職能，同時(shí)在與供應商的(de)互動及合作中采購(gòu)方也(yě)偏于被動。傳統的(de)采購(gòu)模式存在下(xià)列問題：

一是沒有明(míng)确的(de)采購(gòu)策略，供需雙方都不進行有效的(de)信息溝通(tōng)，互相封鎖，采購(gòu)成了(le)一種盲目行爲，缺乏采購(gòu)需求分(fēn)析、供應商的(de)培養等；

二是沒有注重長(cháng)期供應商關系管理(lǐ)，供需關系是臨時(shí)的(de)或短期的(de)合作關系，而且競争多(duō)于合作，隻關注談判和(hé)一味壓價；

三是沒有把采購(gòu)管理(lǐ)上升到戰略性高(gāo)度考慮，無法對(duì)供應商産品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；

四是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)；

五是集團企業的(de)分(fēn)散采購(gòu)忽略了(le)整體利益的(de)最大(dà)化(huà)；

六是缺乏有效的(de)工具和(hé)信息平台進行采購(gòu)跟蹤、評估、分(fēn)析和(hé)智能化(huà)決策。

解決采購(gòu)管理(lǐ)困境刻不容緩

首先：轉變采購(gòu)模式對(duì)小微企業來(lái)說刻不容緩。

金蝶精鬥雲”智能采購(gòu)”的(de)到來(lái)，颠覆了(le)傳統的(de)采購(gòu)模式。随著(zhe)信息技術的(de)不斷進步，與市場(chǎng)接軌，極大(dà)的(de)提升了(le)企業的(de)采購(gòu)。金蝶精鬥雲的(de)采購(gòu)管理(lǐ)功能，便支持基于銷售數據生成采購(gòu)建議(yì)。

典型案例：

某貿易公司銷售的(de)商品較多(duō)，每天訂單不斷，流通(tōng)較快(kuài)，需要實時(shí)保證庫存的(de)充足，所以采購(gòu)也(yě)是每隔一天就要進行的(de)業務，對(duì)于銷量大(dà)的(de)多(duō)采購(gòu)，銷量小的(de)保證庫存，每個(gè)商品不一樣，就需要列出一個(gè)智能補貨的(de)的(de)計劃來(lái)。

解決方案

新一代金蝶精鬥雲支持智能補貨，按照(zhào)自定義的(de)補貨公式來(lái)生成每個(gè)商品的(de)建議(yì)采購(gòu)量作出參考，然後下(xià)達采購(gòu)計劃，采購(gòu)計劃的(de)數據也(yě)支持自己再跟進實際修改。

其次，突破傳統，實施戰略采購(gòu)

（1） 構築采購(gòu)戰略在企業的(de)采購(gòu)政策中要确定采購(gòu)目标：以統一的(de)采購(gòu)标準和(hé)程序，先進的(de)信息管理(lǐ)手段，高(gāo)素質的(de)職工隊伍爲基礎，以國際先進的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平爲參照(zhào)目标，以集中采購(gòu)、同步采購(gòu)、雙赢爲戰略手段，在産品開發、質量、價格、物(wù)流四個(gè)方面實現最佳采購(gòu)供應鏈，用(yòng)産品開發能力、質量保證能力爲客戶提供最大(dà)的(de)價值，用(yòng)合理(lǐ)的(de)價格、最低的(de)儲備和(hé)運輸成本實現企業的(de)效益最大(dà)化(huà)。

（2） 建立和(hé)維持與供應商的(de)長(cháng)期合作關系戰略采購(gòu)的(de)一個(gè)基本思想就是采購(gòu)和(hé)供應雙方共同努力尋找節省資金的(de)機會，這(zhè)将比任何一個(gè)單方面的(de)努力都更爲有效。通(tōng)過總成本建模，雙方通(tōng)過識别成本要素和(hé)驅動要素可(kě)以使共同的(de)努力集中在某些關鍵的(de)環節。

不同的(de)企業，采購(gòu)過程具體的(de)執行方法以及對(duì)建議(yì)對(duì)策的(de)取舍，可(kě)以結合自身情況靈活變通(tōng)。但數字化(huà)管理(lǐ)與系統化(huà)管理(lǐ)的(de)發展趨勢不可(kě)逆轉，隻有精細化(huà)運營采購(gòu)管理(lǐ)，才能有效降低企業經營成本。